期间，有一些公司赚完钱离开，也有一些公司不断在中国市场深耕，试图变成“更本土化”的公司，以至于和国内的民企、国企相比，看上去都并无二致。
在数百家跨国公司中，GE医疗是为数不多的，把自己“不当外人”的跨国公司，甚至提出了“全面国产”的口号，而类似的口号，是国内很多民族企业惯用的。
最近，一见财经创始人马继鹏带着好奇，专访了GE医疗全球执行副总裁、中国总裁兼首席执行官张轶昊先生，亲身感受了一个跨国公司CEO对中国市场的新认知。以下是采访实录（有删节）。
一见财经：GE医疗很早就提出“全面国产”战略，作为跨国公司提出这个口号很有意思，一般像华为这样的民族企业提的较多。GE医疗提出这个战略有特殊的背景吗？跟国内营商环境变化以及GE医疗高层的决策有没有关系？
张轶昊：1897年，中国历史上第一台X光机就来自GE医疗，我们的产品已经服务中国人民126年；在过去40多年，我们跟着改革开放一起发展。我2019年7月加入GE医疗，第一年每天都在见不同的客户、合作伙伴、员工，看是否有需要做改变和调整的地方。同时我也在思考和探讨，GE医疗下一步应该做什么事情？跨国企业在中国的发展应该怎样做？更深一层的“本土化”应该长什么样？经过探讨和思考，我们得出了一个结论：要换一个角度看中国，看“本土化”。
“本土化”这个词，本身就是站在外国人的视角看中国，导致很多跨国公司难以跟上中国的发展节奏，主要是跨国企业的“职业经理人心态”太重，外界经常用“铁打的营盘，流水的兵”来形容跨国企业，而国内的民企董事长、创始人都不会变。
我们发现，中国的形势在不停的变化，我们要打破跨国企业的“职业经理人心态”，要用中国的视角看中国，不把自己当成外人。不管你是民企、国企，还是跨国企业，大家都是在中国的企业，没有任何区别。
所以，“全面国产”是一个很自然的结论，要用“国产化”来响应市场、客户和病患的需求。如果不国产，速度就会跟不上。比如疫情期间，如果用引进的方式，没有办法满足客户需求。
另外，“全面国产”的策略，不仅能够解决中国用户的需求，最后还满足了全世界很多地方的用户需求，这就是商业的“第一性原理”。
一见财经：这些年很多跨国公司也提出了和“本土化”、“中国化”等相关的口号，比如“在中国，为中国”等，您认为在“本土化”方面，GE医疗是最彻底的跨国公司吗？
张轶昊：我觉得至少在医疗行业里，我们是最成功的企业之一，有一些数字可以衡量。
第一就是看一家跨国公司中国营收占全球营收的百分比。一般而言，跨国医疗企业中国营收占全球百分比在7%左右，GE医疗是15%左右，是跨国医疗企业平均值的一倍。
第二是要看一家跨国公司在中国市场的销售额占比，有百分之多少是中国国产产品和服务的带来的销售额。一般跨国医疗企业的比例是15%左右，GE医疗的这个销售额占比已经达到了80%。
第三个要看在中国生产产品的出口金额有多大。也就是现在讲的“双循环”中的外循环，在中国生产的产品出口中，GE医疗每年在中国的采购额接近100亿人民币。带动将近1000多家供应商在中国发展，150+核心供应商成为“专精特新”小巨人，成为全世界非常强大的供应商体系。
GE医疗全球销售的每三台CT里面，就有两台是在北京的航卫工厂生产的；全球销售的核磁每两台就有一台是天津工厂生产出来的。
你所说的“在中国，为中国”，我们在1990年就说了，后来改成“In China for the World”。我觉得这些口号听起来都特别好，但要用这些KPI(扎实的数字、做的事情)赋能这些口号，让大家知道你到底是不是一家“在中国为中国”的跨国公司。
一见财经：GE医疗这几年在“全面国产”过程中，在一些核心技术方面有没有突破？从而带动整个中国医疗器械行业技术的提升。
张轶昊：举一个例子，核磁中最关键的零部件就是超导磁体，超导磁体里面最关键的零部件是超导线，2014年我们天津的核磁工厂第一台核磁下线，在中国找不到一家能够生产超导线的企业，后来我们和一家名叫西部超导公司合作，把产品开发出来。
如今，这家公司已经给整个行业供货，中国几乎所有国产的磁共振都用它的超导线，这家公司是从0做到全球前二位的超导线供应商。
一见财经：这个公司GE医疗有持股吗？
张轶昊：没有持股。
一见财经：研发的时候双方都派了研发人员？
张轶昊：肯定是他们研发的产品，我们通过支持、培育让他们做起来的。这种例子特别多，要满足客户需求必须这么做，像我们的球管必须要在中国生产，在北京工厂生产。
一见财经：这些核心零部件之前从国外进口，现在在国内生产，性能上有差异吗？
张轶昊：没有区别，我们全世界的产品都用它（西部超导）的超导线。有太多这样的例子，比如我们的供应商上海埃斯凯（为CT、磁共振、手术机提供电力单元/变压器)与我们合作，30多年采购额增长4000多倍，向全世界发货。
一见财经：你讲的很多指标，绝大部分的跨国公司都很难做到，现在也有一些跨国公司在撤出中国，您如何看待？
张轶昊：我觉得挺可惜的，他们心态太短期了。短期心态很可能是全球职业经理人的问题，我20多年前读MBA的时候就认识到，一家企业最大的问题可能就是职业经理人的心态问题。因为很多职业经理人不是股东心态，看问题就比较短视，只关注某个季度的业绩。
一见财经：国内医疗器械企业这两年也特别受到政府重视，比如迈瑞医疗的李西廷，一年两次和总理见面。GE医疗怎么跟已经崛起的中国民营企业竞争？如何获得中国政府部门的重视？
张轶昊：第一，我觉得中国政府对民企和跨国企业的重视程度在同一个层面，我们没有觉得不一样，2023年11月28日第一届链博会在北京召开，李强总理亲自到我们的展台上参观。过去4-5年里，尤其是在疫情期间，我们得到了各个地方政府的大力支持，比如北京亦庄经开区、上海浦东张江。我个人觉得，中国政府不管是中央还是地方，对我们的支持真的非常大。
2023年5月8号，我们成都工厂奠基，当时外边下着大雨，工厂还没建成，但是12月1号产品就下线了，我在链博会期间自豪的跟李强总理介绍，这就是“下一个中国还是中国”的生动案例，比中国速度更快的还是中国速度。
一见财经：这个项目下线非常快，有绿色通道吗？
张轶昊：这个项目得到了当地政府很多的支持。这是二十大之后第一个在西部落地的医疗项目，也是二十大之后第一个在西部落地的跨国企业项目。
第二，我们也特别高兴的看到中国民营企业的崛起，中国是全世界第二大医疗器械市场，有一天一定会成为第一大。市场足够大，中国开放的大门也足够大，容得下民企、跨国企业和国企。
第三，在医疗器械行业，我们能起到“链主”作用，我们的无锡基地也获得无锡政府颁布的生物医药产业链“链主企业”授牌，我们做的事情是要真正带动供应链，把行业做大、做强。竞争是特别好的事情，能够给老百姓拿到更好的产品、更便宜的产品、质量更高的产品、更安全的产品。
最后，我们培养的人才不仅服务GE医疗，还服务国内的国企、民企，行业内外不少企业的CEO，有外企，有民企的，有不少都在GE医疗工作过。
我们不担心竞争，大部分跨国企业在中国失败，并不是因为同行做得好，而是这些企业没有把客户服务好。
一见财经：我个人感觉您跟其他跨国企业中国区CEO相比，很多认知不太一样，这和您是“美籍华人”有关系吗？
张轶昊：中美两国的文化我都深深的经历过，我在美国学的是博雅教育（LiberalArts-一般指文理学院），要求看事情的时候要先看整体、看本质，我当时学得很广，读传统音乐、古典音乐、英文文学、宗教学、心理学。学习了这些东西之后，我个人得出一个结论：看事情要看到本质，所有学科所有东西都是贯穿的，分析商业的方法都是一样的。
第二个对我影响较大的是，我在很多行业工作过，比如汽车、快消品、工具、仪器仪表、GE医疗是我从事的第六个行业，我发现真正的商业本质不是股东利益最大化，而是最好的满足用户的需求。我们用全人类都同意的共同原则和原理去做事情，所以我们定了一个中国的初心：关爱每个中国人的生命重要时刻。
很多跨国企业没有中国的初心，都是把Global的英文翻译成中文，而中国民营企业为什么做得好？因为创始人都有初心，都跟中国相关。
一见财经：您的很多看法总部领导是如何看待的？毕竟GE医疗是跨国公司，也会在乎股东价值，有没有冲突的时候？
张轶昊：这种时候肯定是有的，但如果回到使命，回到产品的核心竞争力上面，回到市场的潜力上，很多冲突就自然而然解决了。
作为在中国的跨国企业职业经理人，我认为两个工作要做好，第一点最重要，就是讲好中国故事，要让大家看到使命驱动。第二个就是在商言商，作为一个生意，回报性要好，成本要低，交货速度要快，质量最好，整个供应链的体系要最强的，研发人员也要最强，这是我定义的在“商言商”，并不是利益驱动。
一见财经：您所说的“说讲好中国故事”是讲给GE医疗总部的董事会听吗？
张轶昊：讲给总部管理层和董事会听，讲给全世界的员工听。GE医疗全世界员工有5万人，我们要把这个故事讲好，让他们都能知道中国到底发生什么事情。很多时候，我们不去讲述的时候，会被别人负面的看，当我们去讲的时候，其实是一个非常正面的故事。
一见财经：我觉得您更像一位中国的民营企业家。
张轶昊：我还是职业经理人，我们一直内部在谈要做有企业家精神的职业经理人，我们想做的事情就是融合：用跨国企业的历史以及优秀的品牌和管理，结合民企的速度、灵活性，加上对政策的理解，把跨国企业的研发和中国的智慧结合在一起。
我们看到中国很多企业都很成功，我一直跟同事们说，要向民企和创业公司学习，要多做学生，少做老师。
彼得·德鲁克说过一句话：一个伟大公司在于，当哪天你不存在的时候，大家会想念你。我们希望成为这样的企业：成为一家百年企业，把客户服务好的企业，成为哪天我们不在、客户会想念我们的企业。
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